الفصل 10: استراتيجية مستوى الشركات: تنويع ذات صلة / غير ذات صلة.
ИГРАТЬ.
2) السماح ديف. وإعطاء المزيد من الخيارات التسعير.
3) مساعدة الشركة إدارة التنافس أفضل.
-تنويع التنويع عندما يكون هناك تدفق نقدي حر.
2) رفع الكفاءات.
3) تقاسم الموارد لتحقيق وفورات النطاق.
4) استخدام تجميع المنتج.
5) الاستفادة من الكفاءات التنظيمية العامة.
-leveraging يخلق وحدة عمل جديدة.
2) قدرات التصميم التنظيمي.
3) القدرات الاستراتيجية.
لا يعاقب عندما لا يعمل.
2) تنويع لأسباب خاطئة.
3) التنويع المفرط الذي يزيد من التكاليف البيروقراطية.
2) يمكن أن تبقي التكاليف البيروقراطية تحت السيطرة.
2) استخدام المديرين ميزة استراتيجية متفوقة للحفاظ على التكاليف البيروقراطية تحت السيطرة.
2) سوء التسويق.
3) سوء إدارة الشركات من التقسيم الجديد.
2) كبار المديرين حفاظ على R & أمب؛ D الناس على المسار الصحيح.
3) تعزيز الصلة الوثيقة بين R & D والتسويق.
4) صلة وثيقة بين R & D والتصنيع.
5) & كوت؛ التفكير الكبير & كوت؛ (لأن الدخول على نطاق واسع عادة ما يكون أكثر نجاحا)
دون مخاطرة من المشاريع الجديدة.
- طريقة جيدة لدخول الصناعة مع الحواجز العالية للدخول.
2) المبالغة في تقدير الفوائد الاقتصادية.
3) الاستحواذ مكلفة للغاية.
4) إهمال في فرز أهداف الاستحواذ.
2) استراتيجية تقديم العطاءات.
4) التعلم من الخبرة.
-السماح الشركة لتبادل المخاطر.
- جيدة عندما تتقاسم الشركات الكفاءات التكميلية.
2) الشركات قد لا تشارك نموذج الأعمال المشتركة لذلك يمكن أن يسبب مشاكل.
3) خطر التخلي عن المعلومات للشريك.
2) لا يمكن للمستثمرين معرفة ما إذا كانت الوحدات الفردية ناجحة بسبب البيانات المالية المعقدة.
3) المديرين تنويع تاريخيا لأسباب خاطئة.
4) أدت الابتكارات في الإدارة الاستراتيجية إلى تقليل مزايا التكامل / التنويع.
الفصل 10 بنك اختبار - استراتيجية مستوى الشركات، والتنويع ذات الصلة وغير ذات الصلة.
انقر لتعديل تفاصيل المستند.
انقر لتعديل تفاصيل المستند.
شارك هذا الرابط لصديق:
المستندات المرجعية.
لا توجد مستندات مرجعية.
وضع إشارة على هذا المستند.
شوهدت مؤخرا.
معظم الوثائق الشعبية ل سغمت 3000.
مشروع جماعي - صناعة الألعاب جامعة يورك سغمت 3000 - شتاء 2018 جدول المحتويات ملخص تنفيذي تحليل خارجي حمالين قوة الاقتصاد الكلي.
مشروع المجموعة - صناعة الألعاب.
الخطة الدراسية يورك ونيفرزيتي سغمت 3000 - وينتر 2018 سغمت 3000 (3.0) _Strategic ماناجيمنت كورس أوتلين شتاء 2018 القسم S: ثورسداي 8.
الفصل الثامن - الاستراتيجية في البيئة العالمية جامعة يورك سغمت 3000 - شتاء 2018 الفصل 8 الاستراتيجية في البيئة العالمية * هذا هو ستعمل على منتصف المدة (الحامل.
الفصل الثامن - الاستراتيجية في البيئة العالمية.
غوتشي المجموعة حالة يجيب يورك ونيفرزيتي سغمت 3000 - شتاء 2018 كيس، غوتشي غروب N. V. (A) 1. خريطة المواقع التنافسية من لاعبين مختلفين في.
غوتشي المجموعة حالة الأجوبة.
الفصل الثامن اختبار البنك - استراتيجية في البيئة العالمية جامعة يورك سغمت 3000 - فصل الشتاء 2018 الفصل 8 الاستراتيجية في البيئة العالمية ترو / فالس 1. عولمة الإنتاج.
الفصل الثامن اختبار البنك - استراتيجية في البيئة العالمية.
الفصل الثالث بنك الاختبار - الكفاءات المميزة، والميزة التنافسية، والربحية جامعة يورك سغمت 3000 - فصل الشتاء 2018 الفصل 3 التحليل الداخلي: الكفاءات المميزة، ميزة تنافسية، والبروفيسور.
الفصل الثالث بنك الاختبار - الكفاءات المميزة، ميزة تنافسية، الربحية.
دراسة على الذهاب.
مواد أخرى ذات صلة.
وبناء على هذه المعلومات التي وضع الدخول هو هب باستخدام في مواقعها المختلفة جامعة يورك سغمت 3000 - فصل الشتاء 2018 الفصل 13 تنفيذ استراتيجية في الشركات التي تنافس عبر الصناعات والعد.
الفصل 13 بنك اختبار - تنفيذ استراتيجية في الشركات التي تتنافس عبر الصناعات و كونتير.
منتجات عالية الجودة مع انخفاض معدلات عيب على سبيل المثال تترجم إلى جامعة يورك سغمت 3000 - فصل الشتاء 2018 الفصل 9 استراتيجية على مستوى المؤسسة: التكامل الأفقي، التكامل الرأسي، و.
الفصل 9 بنك اختبار - استراتيجية مستوى الشركات، الأفقي، التكامل الرأسي، الاستعانة بمصادر خارجية.
بتس 1 ديف صعوبة أوبج 5 الخطوط العريضة للاستراتيجيات المختلفة التي الشركات في جامعة يورك سغمت 3000 - فصل الشتاء 2018 الفصل 6 استراتيجية على مستوى الأعمال وبيئة الصناعة ترو / فالس 1. A فراغمن.
الفصل 6 اختبار البنك - استراتيجية مستوى الأعمال وصناعة البيئة.
أنس المعايير الفنية تشير إلى مجموعة من المواصفات الفنية التي جامعة يورك سغمت 3000 - فصل الشتاء 2018 الفصل 1 القيادة الاستراتيجية: إدارة عملية وضع استراتيجية للمنافسة A.
الفصل السابع بنك اختبار - استراتيجية والتكنولوجيا.
ب زيادة عدد المستويات التنظيمية ج تنازل الموظفين د إضافة إلى جامعة يورك سغمت 3000 - فصل الشتاء 2018 الفصل 12 تنفيذ استراتيجية في الشركات التي تنافس في صناعة واحدة ترو / F.
الفصل 12 بنك اختبار - تنفيذ استراتيجية في الشركات التي تتنافس في صناعة واحدة.
d القوة الديموغرافية e القوة العالمية أنس A بتس 1 ديف إيسي أوبج 4 عرض كيف الاتجاهات جامعة يورك سغمت 3000 - فصل الشتاء 2018 الفصل 2 التحليل الخارجي: تحديد الفرص والتهديدات ترو / فالس.
الفصل الثاني بنك الاختبار - الفرص والتهديدات.
الصفحة 1 & # 47؛ 17.
تظهر هذه المعاينة صفحات المستند 1 - 3. اشترك لعرض المستند الكامل.
الحصول على دورة البطل.
القانونية.
اتصل بنا.
حقوق الطبع والنشر © 2017. بالطبع البطل، وشركة الخصوصية الشروط.
بالطبع لا ترعى بطل أو أقرتها أي كلية أو جامعة.
الفصل 10 استراتيجية مستوى الشركة: ذات الصلة وغير ذات الصلة D.
ساماريا الشباب.
التعليقات (0)
الرجاء تسجيل الدخول لاضافة تعليق.
نص الفصل 10 استراتيجية المستوى المؤسسي: ذات صلة وغير ذات صلة د.
التفريق بين نماذج الأعمال المتعددة على أساس التنويع ذات الصلة وغير ذات الصلة.
اشرح الطرق الرئيسية الخمسة التي يمكن أن يؤدي التنويع إلى زيادة ربحية الشركة.
مناقشة الظروف التي تقود المديرين لمتابعة التنويع ذات الصلة مقابل التنويع غير ذات الصلة وشرح لماذا تتبع بعض الشركات كلا الاستراتيجيتين.
وصف الطرق الرئيسية الثلاث التي تستخدمها الشركات لدخول صناعات جديدة: المغامرة الداخلية الجديدة، والاستحواذ، والمشاريع المشتركة.
ناقش المزايا والعيوب المرتبطة بكل من هذه الطرق.
نوعين من التنويع.
وهناك ثلاثة أسباب رئيسية وراء أن نموذج الأعمال القائم على التنويع قد يؤدي إلى ميزة تنافسية:
زيادة الربحية من خلال التنويع.
وينبغي أن تمكن استراتيجية التنويع الشركة من أداء وظيفة أو أكثر من وظائف سلسلة القيمة:
2. الطريقة التي تسمح التمايز ويعطي خيارات التسعير الشركة.
3. بطريقة تساعد على إدارة التنافس الصناعة بشكل أفضل.
إستراتيجية على مستوى الشركة تقوم على هدف إنشاء وحدة أعمال في صناعة جديدة ترتبط بوحدات أعمال الشركة القائمة من خلال بعض الروابط بين وظائف سلسلة القيمة لوحدات الأعمال الحالية والجديدة.
ويستند تنويع ذات الصلة نموذج الأعمال المتعددة على الاستفادة من التكنولوجيا القوية والتصنيع والتسويق، فضلا عن الاتصالات المبيعات.
هي أي عملية تدخل فيها الشركات في صناعات جديدة. وهذا يختلف عن الصناعة الأساسية للشركة لجعل أنواع جديدة من المنتجات التي يمكن بيعها مربحة للعملاء في هذه الصناعات الجديدة.
الشركة التي تصنع وتبيع المنتجات في اثنين أو أكثر من الصناعات المختلفة هي.
إنشاء قسم تشغيلي أو وحدة أعمال - وهي شركة قائمة بذاتها تقوم ببيع وبيع المنتجات للعملاء في واحدة من أكثر قطاعات سوق الصناعة.
ويعتبر التنويع عند إنشاء الشركة.
- النقد النقدي المطلوب لتمويل الاستثمارات في الصناعة الحالية للشركة والوفاء بأي التزامات الديون.
5 طرق التنويع الرئيسية يمكن أن تزيد ربحية الشركة.
نقل الكفاءات في صناعة مهم جدا في اتخاذ الكفاءات المميزة التي يتم تطويرها من قبل وحدة الأعمال في صناعة واحدة وتنفيذ الكفاءات في وحدة الأعمال التي تعمل في صناعة أخرى.
الاستفادة من طريقة الكفاءات يأخذ الكفاءات المميزة التي يتم تطويرها من قبل وحدات الأعمال في صناعة واحدة واستخدامها لإنشاء وحدة عمل جديدة في صناعة مختلفة.
تقاسم الموارد والقدرات.
استخدام تجميع المنتجات.
سيؤدي استخدام برودوكت باندلينغ إلى تزويد العملاء بمنتجات جديدة متصلة أو ذات صلة بالمنتجات الحالية.
هذا الأسلوب يسمح للشركة لتوسيع وتوسيع نطاق المنتجات التي تنتجها للمساعدة في تلبية احتياجات العملاء لمجموعة كاملة من المنتجات ذات الصلة أو الخدمات بسعر أقل.
استخدام الكفاءات التنظيمية العامة.
- العثور على أعلى مستوى من شركة متعددة الأعمال.
- يتجاوز وظائف فردية أو وحدات الأعمال.
هي إذا كان المديرون قادرين على تحديد فرص جديدة لخلق مجموعة من المنتجات الجديدة والمحسنة في كل من صناعتها الحالية وفي الصناعات الجديدة.
لتعزيز روح المبادرة يجب على الشركة:
1 - تشجيع المديرين على تحمل المخاطر.
2. منحهم الوقت والموارد لمتابعة الأفكار الجديدة.
3. عدم معاقبة المديرين عند فشل فكرة جديدة.
4. التأكد من أن التدفق النقدي الحر لا يضيع في متابعة الكثير من المشاريع الخطرة التي لديها ربحية منخفضة من توليد عائد مربح على الاستثمار.
القدرات في التصميم التنظيمي.
يساعد الشركات مع قدرتها على خلق هيكل، والثقافة، وأنظمة التحكم لتحفيز الموظفين أداء على مستوى أعلى.
لزيادة الربحية يجب أن يكون لدى المدير قدرات متفوقة في الإدارة الاستراتيجية للتنويع.
قدرات الإدارة الاستراتيجية العليا.
وميكن التمييز بني االستراتيجيتني املؤسستني عن طريق محاولتهما حتقيق الفوائد اخلمس األرباح التي تعزز من التنويع.
وتستند هذه الاستراتيجية إلى نموذج الأعمال التجارية المتعددة التي تهدف إلى زيادة الربحية من خلال استخدام الكفاءات التنظيمية العامة لزيادة أداء جميع وحدات الأعمال للشركة.
وغالبا ما تسمى الشركات التكتلات التي تتبع هذه الاستراتيجية.
التكتلات هي منظمات الأعمال التي تعمل في العديد من الصناعات المتنوعة.
الهدف الرئيسي هو استخدام الكفاءات التنظيمية العامة لشركتهم لتعزيز نماذج الأعمال التجارية لكل وحدة من وحدات الأعمال الفردية.
التغييرات في الصناعة أو الشركة.
ويجب أن يتمتع كبار المديرين بالقدرة على التعرف على الفرص المربحة لدخول صناعات جديدة وتنفيذ الاستراتيجيات اللازمة لجعل التنويع مربحا.
التنويع لأسباب خاطئة.
يجب أن يكون لدى المنغني رؤية واضحة حول كيفية دخولهم في أسواق جديدة تسمح لهم بإنشاء منتجات جديدة.
التكاليف البيروقراطية للتنويع.
إن التكاليف البيروقراطية للتنويع هي أي تكلفة ترتبط بحل صعوبات التعامل التي تنشأ بين وحدات أعمال الشركة وبين وحدات األعمال ومقر الشركة.
إن مستوى التكلفة البيروقراطية في منظمة متنوعة هو وظيفة تنقسم إلى عاملين:
يصبح من الصعب على مدراء الشركات أن يظلوا على دراية بتعقيدات كل عمل إذا كان هناك عدد أكبر من وحدات الأعمال في محفظة الشركة.
درجة التنسيق المطلوب بين وحدات الأعمال المختلفة لتحقيق مزايا التنويع.
التنسيق بين الشركات.
عدد وحدات الأعمال في محفظة الشركة.
يمكن أن تختار الشركة بين استراتيجيات التنويع غير ذات الصلة وما يتصل بها من خلال مقارنة فوائد كل استراتيجية مقابل التكاليف البيروقراطية لمتابعة هذه الاستراتيجيات.
يجب على الشركة متابعة التنويع ذات الصلة عندما:
يجب أن تتبع الشركة تنويع غير ذي صلة عندما:
ثلاث طرق رئيسية يستخدمها المديرون للدخول في صناعات جديدة:
داخلي جديد فينتورينغ.
يستخدم عند دخول صناعة جديدة عندما يكون لدى الشركة مجموعة من الكفاءات القيمة في أعمالها القائمة التي يمكن الاستفادة منها أو إعادة تجميعها في أعمالها الجديدة أو الصناعة الحالية.
تستخدم لتحقيق التكامل الرأسي عندما تفتقر الشركة للكفاءات المطلوبة للتنافس في صناعة جديدة، فإنه يمكن شراء الشركة التي لديها تلك الكفاءات بسعر معقول.
وتستخدم عادة لدخول الصناعات الجنينية أو النمو.
يمكن أن تكون طرق مفيدة لدخول صناعات جديدة في ظل ظروف عندما تكون المخاطر والتكلفة المرتبطة بإنشاء وحدة أعمال جديدة أكثر من مجرد شركة على استعداد لتولي من تلقاء نفسها.
هي عملية التعرف على وحدات الأعمال وخروجها من الصناعات وإعادة تركيزها على الأعمال الأساسية للشركة وإعادة بناء كفاءاتها المميزة.
تستخدم من قبل الشركات التي يستند نموذج أعمالها على استخدام التكنولوجيا الخاصة بهم على ابتكار أنواع جديدة من المنتجات وأدخل الصناعات ذات الصلة.
ارتفاع مخاطر الفشل.
ثلاثة أسباب لشرح ارتفاع معدل الفشل:
- في كثير من الأحيان شرطا أساسيا حاسما لنجاح مشروع جديد.
- المدى القصير، يجب أن يتم استثمار رأس المال كبيرة لدعم دخول على نطاق واسع.
- المدى الطويل، استثمار كبير يؤدي إلى عوائد أكبر مما لو كانت الشركة تختار للدخول على نطاق صغير للحد من استثماراتها للحد من التكاليف المحتملة.
- يجب أن تكون المنتجات تحت التطوير الجديد مصممة لتلبية احتياجات العملاء.
- يتم نسيان متطلبات العملاء عندما يصبح المديرون يركزون على الإمكانيات التكنولوجية لمنتج جديد.
- في حالة تسويق منتج يعتمد على تقنية لا يوجد فيها طلب، أو فشل الشركة في وضع المنتج بشكل صحيح في السوق لجذب الزبائن.
- شركات الخطأ الشائعة تجعل في محاولة لزيادة فرصهم في جعل المنتج الناجح هو إنشاء الكثير من المشاريع الجديدة الداخلية المختلفة في نفس الوقت.
- وهذا يضع طلبا هائلا على التدفق النقدي للشركة.
- إن الفشل في توقع الوقت والتكاليف المتضمنة في العملية الجديدة يشكل خطأ آخر.
قد تفشل في رفع أداء الشركة المستحوذة للأسباب الأربعة التالية:
2. تبالغ الشركات في تقدير المنافع االقتصادية المحتملة من االستحواذ.
3 - تميل عمليات الاستحواذ إلى أن تكون مكلفة بحيث لا تزيد من الربحية في المستقبل.
4. الشركات مهملة في فحص أهدافها الاستحواذ وعدم الاعتراف بالمشاكل الهامة في نموذج أعمالها.
إرشادات لعمليات الاستحواذ الناجحة.
1. تحديد الهدف وفحص قبل الاستحواذ.
2 - استراتيجية تقديم العطاءات.
4. التعلم من الخبرة.
مطلوب لتصحيح المشاكل التي تنتج عن:
(2) عدم قدرة المستثمرين على تقييم الميزة التنافسية لشركة ذات تنوع كبير من بياناتها المالية.
(3) التنويع المفرط لأن كبار المديرين الذين يرغبون في بناء بناء الإمبراطورية التي تؤدي إلى النمو دون الربحية.
(4) الابتكارات في الإدارة الاستراتيجية والاستعانة بمصادر خارجية مما يقلل من مزايا التكامل الرأسي والتنويع.
الفصل 10 - الفصل 10 استراتيجية المستوى المؤسسي ذات الصلة.
انقر لتعديل تفاصيل المستند.
انقر لتعديل تفاصيل المستند.
شارك هذا الرابط لصديق:
معظم الوثائق الشعبية ل سغمت 3000.
الفصل 7 جامعة يورك سغمت 3000 - فصل الشتاء 2018 الفصل 7: الاستراتيجية والتكنولوجيا نظرة عامة التكنولوجيا: هيئة المعرفة العلمية.
الفصل 12 جامعة يورك سغمت 3000 - شتاء 2018 الفصل 12: تنفيذ استراتيجية في الشركات التي تنافس في صناعة واحدة إمبل.
الفصل 8 جامعة يورك سغمت 3000 - شتاء 2018 الفصل 8: الاستراتيجية في البيئة العالمية البيئات العالمية والوطنية غل.
الفصل الثالث جامعة يورك سغمت 3000 - فصل الشتاء 2018 الفصل 3: التحليل الداخلي الكفاءات المميزة، ميزة تنافسية والبروفيسور.
محاضرة 1 جامعة يورك سغمت 3000 - شتاء 2018 سغمت 3000 محاضرة ملاحظات محاضرة كارينا روبنارين 1 تحسنا جذريا في قيمة القيمة.
الفصل 5 جامعة يورك سغمت 3000 - شتاء 2018 الفصل 5: بناء ميزة تنافسية من خلال نظرة عامة على الاستراتيجية على مستوى الأعمال I.
شوهدت مؤخرا.
الفصل 10.
دراسة على الذهاب.
مواد أخرى ذات صلة.
يستتبع شركة خلق القيمة من خلال تطبيق الكفاءات المميزة في جامعة يورك سغمت 3000 - فصل الشتاء 2018 الفصل 10 استراتيجية على مستوى المؤسسة: ذات الصلة وغير ذات الصلة تنويع ترو / فالس.
الفصل 10 بنك اختبار - استراتيجية مستوى الشركات، والتنويع ذات الصلة وغير ذات الصلة.
15 فوائد الاستعانة بمصادر خارجية 16 مخاطر الاستعانة بمصادر خارجية في التعامل مع المخاطر أن شركة يورك جامعة سغمت 3000 - شتاء 2017 سغمت 3000 ملاحظات (نصفي 1) الفصل 1: القيادة الاستراتيجية 1) استراتيجية س مجموعة من ريل.
سغمت 3000 - ملاحظات المراجعة.
3 لماذا من المهم أن يكون هناك توازن بين العناصر الثلاثة لجامعة يورك سغمت 3000 - خريف 2018 إريكا بيريرا سغمت ريفيو الفصل 1 أسئلة المراجعة 1. ما هي الإدارة الاستراتيجية؟
الفصل ملخص أسئلة المراجعة.
والكثير من المدربين المشتركة أكفيتس الشركات يجب أن تكون في حالة تأهب للحاجة إلى تحقيق جامعة يورك سغمت 3000 - خريف 2018 سغمت 3000 الفصل 13 استراتيجية الشركة وهيكل متعدد الأقسام متعددة مولتيديفي.
سغمت 3000 الفصل 13.
عمليات الاندماج والاستحواذ ما الدوافع والفوائد سرعة السرعة لسرعة السوق إلى جامعة يورك سغمت 3000 - خريف 2018 الفصل 6 استراتيجية مستوى المؤسسة: خلق قيمة من خلال التنوع جعل ديف.
الفصل 6 ملاحظات.
ب التنويع غير ذي الصلة ج التكامل الرأسي د التنويع الأفقي د جامعة سغمت 3000 - فصل الشتاء 2018 الفصل 13 تنفيذ استراتيجية في الشركات التي تنافس عبر الصناعات والعد.
الفصل 13 بنك اختبار - تنفيذ استراتيجية في الشركات التي تتنافس عبر الصناعات و كونتير.
تظهر هذه المعاينة صفحات المستند 1 - 2. اشترك لعرض المستند الكامل.
الحصول على دورة البطل.
القانونية.
اتصل بنا.
حقوق الطبع والنشر © 2017. بالطبع البطل، وشركة الخصوصية الشروط.
بالطبع لا ترعى بطل أو أقرتها أي كلية أو جامعة.
الفصل 10: استراتيجية على مستوى المؤسسة: صياغة وتنفيذ تنويع ذات صلة وغير ذات صلة.
ИГРАТЬ.
-Explain طرق التنويع يمكن أن تخلق الربحية.
-الظروف التي تؤدي المديرين لمتابعة تنويع ذات الصلة / غير ذات صلة & أمبير؛ لماذا ا.
- وصف الطرق المستخدمة لدخول صناعات جديدة.
-Discuss مزايا / عيوب كل طريقة.
"التمسك الحياكة"
إعادة تصور الشركة كمحفظة من الكفاءات المميزة. . . بدلا من مجموعة من المنتجات:
وتشارك عمليات إدارية مختلفة.
الشركة لاستخدام المورد بشكل أكثر كثافة.
بين وظيفة إنشاء قيمة أو أكثر في النشاطين التجاريين.
وزيادة التكاليف البيروقراطية للقيام بذلك.
- & غ؛ أمثلة: صناعات الاتصالات والمعدات الطبية.
- & GT. شركات الكابلات و & كوت؛ الثلاثي اللعب & كوت؛
توفير حزم معينة من المنتجات.
قدرات استراتيجية متفوقة.
تميل إلى ربط الدفع بالأداء.
، القدرة على تشخيص المصدر الحقيقي للمشاكل ثم لمعرفة الخطوات المناسبة لاتخاذ لإصلاح تلك المشاكل.
-تنوع شركة يكتسب عمل جديد ومن ثم إعادة هيكلة لتحسين الأداء.
- هي القواسم المشتركة بين واحد أو أكثر من مكونات سلسلة قيمة كل نشاط.
- & غ؛ * على أساس نقل والاستفادة من الكفاءات وتقاسم الموارد، وتجميع المنتجات *
-التنويع لأسباب خاطئة.
- التكاليف البيروقراطية للتنويع.
-التكاليف البيروقراطية للتنويع تتجاوز القيمة التي أنشأتها.
أ) تنشأ التكاليف البيروقراطية من عدم القدرة على تحديد الربح الفريد.
مساهمة وحدة الأعمال التي تتقاسم الموارد والوظائف مع.
صناعة حيث لا يوجد لاعبين راسخة التي تمتلك الكفاءات اللازمة للتنافس في تلك الصناعة. وبالتالي، الداخلي الجديد هو الخيار الوحيد.
ومن المرجح أن يكون الدخول على نطاق واسع إلى نشاط تجاري جديد أكثر نجاحا من الدخول على نطاق صغير لأنه ينطوي على تكاليف أكبر على المدى القصير، ولكنه يعطي عائدات أكبر على المدى الطويل.
يركض. ويرجع ذلك إلى وفورات الحجم الكبيرة، والولاء للعلامة التجارية، والوصول إلى قنوات التوزيع التي تتمتع بها الشركات الكبيرة. تأثير ملحوظ بشكل خاص عندما أ.
شركة تدخل صناعة راسخة مع شاغلي قوية.
- العديد من المشاريع في وقت واحد، مما يؤدي إلى توتر الموارد.
--Failure لضمان القيمة الاستراتيجية للمشروع مسبقا.
--Failure إلى توقع طلبات التعادل والتكلفة، مما يؤدي إلى توقع الربح غير واقعي.
هل يمكن شراء شركة قائمة لديها تلك الكفاءات بسعر معقول.
- & GT. تؤدي إلى ارتفاع معدل دوران الإدارة ويمكن أن تقلل الربحية.
-Need أهداف استراتيجية واضحة.
-الاحتفال الوقت والتكاليف.
- تطوير البحوث الرامية إلى إيجاد وصقل التطبيقات التجارية للتكنولوجيا.
-Foster روابط وثيقة بين R & أمب؛ D والتسويق. بين R & D والتصنيع.
-إختيار عملية لاختيار المشاريع.
- تستخدم لتحقيق التنويع عندما تفتقر الشركة الكفاءات الهامة.
تمكين شركة للتحرك بسرعة.
-Percived أقل خطورة من المشاريع الجديدة الداخلية.
- طريقة جذابة لدخول صناعة جديدة التي تحميها الحواجز العالية للدخول.
No comments:
Post a Comment